BorysStokalski z ReThink.

BartekRozkrut CTO Edward.ai

Bartek Rozkrut: Nazywam się Bartłomiej Rozkrut. Jestem CTO w krakowskim StartUp’e Edward.ai. Na co dzień zajmujemy się tworzeniem inteligentnego asystenta nowoczesnych działów sprzedaży. Asystent wykorzystuje w swojej pracy mechanizmy sztucznej inteligencji. W związku z tym cyfrowa transformacja jest nam bardzo bliska i ciągle jesteśmy zaangażowani w procesy związane z cyfrową transformacją.

Dzisiaj chciałem Wam przedstawić Borysa Stokalskiego. Jest to współtwórca i partner firmy ReThink, która specjalizuje się w wsparciu cyfrowych transformacji w przedsiębiorstwach oraz w instytucjach publicznych. Jest to także twórca i animator konferencji Digital Champions. Bardzo ciekawe wydarzenie, zapraszamy.

Jeżeli chodzi o agendę naszego spotkania, to będą 3 części. Najważniejsza, czyli część merytoryczna, w której Borys przybliży nam zawiłości cyfrowej transformacji w kontekście biznesu. Nie jest to proces łatwy, dlatego chcielibyśmy trochę poopowiadać. Po części merytorycznej będzie mała niespodzianka, a na samym końcu będzie czas napytania i odpowiedzi. Do tego można mieć dużo ciekawych pytań i Borys postara się na nie odpowiedzieć.

Jeśli jesteśmy gotowi, to w takim razie zaczynajmy. Borys, skąd w ogóle wziął się termin „cyfrowe tsunami”, bo chętnie się nim posługujesz, czym to „cyfrowe tsunami” jest? Jakich branż dotyka?

Borys Stokalski: Ja myślę, że nie ja jeden się nim posługuję, bo jest to termin, który się często pojawia. Tsunami to taki żywioł, z którym trudno negocjować, w którym jest ogromna siła i po którym zostają zgliszcza. To jest ten aspekt transformacji cyfrowej, po której mam nadzieję, że zostają nie tylko zgliszcza,bo jestem techno optymistą.

By the way bardzo dziękuję za zaproszenie, bo opowiadanie o cyfrowej transformacji w siedzibie firmy, która jest w „for poczcie” tego trendu, tego się nie kupi za żadne pieniądze.

Dlaczego tsunami? Postaram się to trochę wytłumaczyć, ale to, co jest istotne w tsunami, to żeby nie być jak ludzie, których można zobaczyć czasem na YouTube’ie, z tych tragicznych wydarzeń, które przeszły choćby przez Indonezję w ostatnich paru latach. Ludzi, którzy widzą zbliżającą się falę, nie zastanawiają się nad tym,co zrobić ze sobą, gdzie się podziać, tylko robią zdjęcia. I to z jednej strony może jest taki aspekt tego cyfrowego stylu życia, który gdzieś tam czasem graniczy może z obłąkaniem. Ale druga strona to jest, żeby nie być osobą, firmą, organizacją, która uważa, że jej zjawisko nie dotyczy, bo ono jest niezmiernie twórcze, ale też niezmiernie gwałtowne, bezlitosne.

Myślę, że mamy okazję teraz obserwować, my w Warszawie na pewno. To jest grupa ludzi,w której większość z nich na pewno funkcjonuje w cyfrowym stylu życia –posługują się smartfonami, dyskutują na Facebooku, oglądają znane serwisy streaming’owe itd. Ale niewątpliwie dzisiaj nie są kojarzeni z takim gronem zagorzałych fanów cyfrowej transformacji. I oczywiście pada w tej debacie, której wszyscy jesteśmy świadkami, mieszkańcy Warszawy wyjątkowo, bo wiąże się to z utrudnieniami w ruchu - pada wiele argumentów dotyczących uczciwej konkurencji itd., ale myślę, że gdzieś tam głęboko pod tym wszystkim, niezależnie od tego czy ten świat przewozów osobowych jest dobry, uregulowany czy nie, ma jakieś szpary, gdzie nieuczciwe praktyki konkurencyjne mogą się wtykać, to realnie mamy do czynienia jednak z sytuacją taką, że pewna branża, pewna grupa przedsiębiorców i pracowników, bardzo gwałtownie zetknęła się z biznesowymi skutkami technologicznej innowacji.

Co byśmy nie mówili o UBER i podobnych serwisach, jakkolwiek nie oceniali ich kontrybucji podatkowej czy praktyk związanych z poszanowaniem, czy nieposzanowaniem prawa. Ta debata cały czas się toczy i są dwie strony. Jednak głęboko pod tym jest pewien model biznesowy, który bez technologii byłby niemożliwy do zrealizowania.

Jeśli popatrzymy sobie na biznes modelowy Canvas, czyli esencję strategii realizowaną przez UBER-a, to po pierwsze ona w dość istotny sposób dotyka tego, co dla nas konsumentów jest ważne, kiedy chcemy przejechać z punktu A do B, korzystając z samochodu, którym kieruje ktoś inny. A po drugie tego wszystkiego nie dałoby się zrobić bez technologii.

To jest taka rzecz, która jest namacalnym przykładem, że tsunami jest bardzo realne. Dzisiaj obserwujemy w mikroświecie przewozów osobowych  - w Polsce, Niemczech czy innych krajach,gdzie ta debata trwa, zmaganie się z innowacjami, pomysłu biznesowego ze światem zastanym.

Co jest ciekawe, że to jeszcze bardziej przyspiesza. Z jednej strony pojawiają się nowi przewoźnicy, ale oni już są w tym momencie postrzegani, teraz UBER będzie w Stanach, ale już jest obawa, co z samochodami autonomicznymi? Czy UBER przetrwa zmianę?

Jak wiadomo UBER jest jedną z takich organizacji, która inwestuje w research w obszarze autonomicznych pojazdów. Być może nie chcą ich produkować sami, korzystają z gotowych produktów, ale niewątpliwie inwestują dużo w oprogramowanie, które autonomię ma tworzyć. Nie jest to jedyna branża, ja myślę, gdybyśmy tutaj wymienili każdą branżę, to uczestnicy naszego seminarium mogliby podać co najmniej 2-3 nazwy dobrze znane, których jeszcze 5-10 lat temu na rynku w ogóle nie było, które nie wydawały się istotnym graczem w tych segmentach, nie były zagrożeniem, a które dzisiaj są synonimem nowoczesności,skali i sukcesu biznesowego na miarę największych graczy w branży medialnej,retailu, w telekomunikacji, w transporcie czy w finansach.

Historia zawsze wygląda bardzo podobnie. To jest pewien proces zmiany, który zaczyna się o takiego świata, który wydaje się bezpieczny, w którym królują pewne firmy,które były budowane po to, żeby trwać.  Nawet jest taka fantastyczna książka, o tym, jak to zrobić, żeby firma trwała. W większości branż można ją dzisiaj odłożyć na półkę. Świat monolitycznych,doświadczonych firm, które tworzą bariery dla nowych graczy, które są zrównoważone z punktu widzenia inwestorów, stabilnie generują zyski, one zostały zaburzone. Zaburzone zwykle przez takich graczy, którzy byli zwykle tacy podwórkowi. Nie liczyli się z elegancją, bon tonem, że ten świat jest jakoś poukładany. To też stanowi pewną wartość, tylko dzięki technologii, przez pomysły, które nieustannie doskonalili, to jest płynność tego świata start-up’owego. Mówimy, że tam żądzą piloty, czyli ta próba zrealizowania strategii, jak nie pójdzie w jedną stronę, to skręcamy w prawo albo wszystko wyrzucamy, bierzemy to, co jeszcze ma jakąś wartość i próbujemy z tym zrobić coś innego.

To jest świat bardzo płynny, chaotyczny, który denerwuje tych zastanych graczy. Jeszcze to, co się pojawia na rynku, to dla nich próby, których nie postrzegają jako próby naruszające realnie ich biznes, ale są to niewątpliwie próby naruszające wartości, które na tych rynkach rządziły. To znaczy to, co jest ważne w branży mediów, po co są potrzebni agregatorzy praw autorskich, jakie powinny być systemy dystrybucji, czy one się opiekują artystami itd. To wszystko zostało totalnie zanegowane i wprowadziło w pewnym sensie do nowego status quo. Co oznacza, że te branże dalej nie znikają, oczywiście tam są pieniądze, co więcej wiele z tych branż rozwija się doskonale, tylko musiały przyjąć reguły gry wprowadzone przez tych innowatorów. Czyli Ci, co przetrwali z graczy istniejących, dojrzałych, to są ci, którzy się włączyli w sieć, zbudowali czy włączyli się w ekosystemy usług cyfrowych, otworzyli się być może na graczy, którzy częściowo kanibalizują biznes, ale tak naprawdę stają się lepszym kanałem sprzedaży, których firma sama by nie wytworzyła. Stają się wszechobecne, chociażby ten przykład taksówkowy. Niewątpliwą wartością jest to, że korzystając z tej samej aplikacji mogę sobie zamówić tą samą usługę w bardzo wielu krajach i ona zawsze tak samo wygląda. I zawsze tak samo wygląda rozliczenie itd.

To jest świat organizacji zbudowany nie po to, żeby trwać, nie po to, żeby coś zniszczyć, tylko po to, żeby rozwijać się poprzez adaptację.

[00:10:00]

Adaptacja jest super ważną rzeczą.  Zwinność i adaptacja. Adaptowanie się do warunków, bo te warunki ciągle się zmieniają.

Dokładnie do tego potrzebujemy technologii w gruncie rzeczy, żeby nieustannie kreować coś, co jest zauważalne przez klientów i nieustannie doskonalić naszą zdolność do adaptacji, bo ona dzisiaj bez technologii organizacji, które byłyby tylko na biurokracji oparte, jest całkowicie nierealne.

Cyfrowe tsunami, jak każde tsunami, które zaczyna się wydarzeniem, którego ludzie nie zauważają – zetknięciem płyt tektonicznych i tutaj też mamy do czynienia z takimi siłami, które warto zauważyć. One generują nieustępliwość tego zjawiska.I są to, moim zdaniem, cztery presje.

Presja produktywności

Po pierwsze jest to presja produktywności, czyli zobaczmy jak rozwija się zdolność technologii do przetwarzania informacji, przesyłania i magazynowania. Jest to rozwój wykładniczy znany pod nazwą prawa Moore’a. Ja sobie policzyłem, w moim życiu zawodowym milion razy wzrosła ta zdolność. Jak porównam komputer, który miałem kończąc studia i rozpoczynając życie zawodowe, a komputer, który mam dzisiaj, kupowany za tyle samo pieniędzy, potrafi milion razy więcej.

Zmieniło się, ale co to znaczy teraz komputer?

Dobre pytanie. Zegarek jest komputerem, jeździmy komputerami, latami komputerami.Rzeczywiście tak to wygląda. Czyli jest to pierwsza presja. Ale nie jest tak,że wydajność ludzka kognitywna, naturalnych tworów ludzkich, jakimi jesteśmy,że ona się nie rozwijała. Tak naprawdę, jak patrzymy na ostatnie parę milionów lat, jak patrzymy na pojemność mózgu, to ona rosła wykładniczo wbrew pozorom.Ale gdzieś kończy się też ta bariera, przecież nie przyjdziemy na świat z wielkimi głowami. Nikt by nas nie urodził.

Presja opłacalności (ekonomiczna)

Natomiast technologia pozwala nam de facto, jako gatunkowi rozwijać zdolność do opisywania i przetwarzania świata w tej postaci cyfrowej i zapewnia wykładniczy wzrost. Druga rzecz, która jest pochodną tego, co mówiłem przed chwilą, to jest ta niesamowita ekonomia, presja opłacalności. Milion razy lepiej, ale za te same pieniądze.

Pamiętam serwer, który obsługiwał cały Instytut Informatyki na Wydziale Matematyki i Informatyki i Mechaniki na Uniwersytecie, to miał 600 mega. To były nowe serwery kupione za ciężkie pieniądze. Dzisiaj nie da się kupić urządzenia do przechowywania informacji, które miałoby 600 mega. Naprawdę próbowałem. Wczoraj szukałem gigabajtowego dysku flash’owego. Najmniejsze są 32 giga, można je kupić za 50 zł.

To pokazuje, że od pewnego momentu, nie opłaca się robić rzeczy przez ludzi.Jeżeli to jest tak, że rutynowe rzeczy coraz lepiej automatyzujemy, to oznacza,że nasze mózgi potrzebne są do nie rutynowych rzeczy. W związku z tym koszty pracy ludzkiej, przynajmniej tych ludzi, którzy tą pracę będą mieli, one nie będą malały, będą rosły. To jest nieuchronna presja ekonomiczna.

Mamy coraz lepsze narzędzia, zatem możemy pracować wydajniej.

Oczywiście. Jest pytanie, co będziemy robili, jak już nic nie będziemy musieli robić, ale to jest inne pytanie, bardziej filozoficzne, już nie na tą rozmowę.

Presja powszechności

Kolejna presja, to presja powszechności. Prawda jest taka, że wszystko jest dzisiaj komputerem. Liczba procesorów, czyli to miejsce, gdzie przetwarza się informacje, najbardziej ikoniczne, dzisiaj jest ich już więcej niż ludzi na Ziemi. Mówi się, że w ciągu paru lat, będzie ich już ponad 50 mld. Można się zastanawiać, po co nam 50 mld komputerów, ale one są. Powszechność jest już taka, że w gruncie rzeczy asymptotycznie rzecz biorąc, w perspektywie czasowej nic nas nie kosztuje, żeby wykorzystać infrastrukturę obliczeniową, która na świecie się tymczasem rozwija. Usługi cloudowe będą coraz tańsze. Usługa,która robi dzisiaj to, co robi, będzie za 10 lat pewnie tańsza 100-krotnie. Albo prawie za darmo.

Presja skuteczności

Ostatnia presja, o której warto mówić najwięcej, to jest ta presja skuteczności. Można więcej informacji przetworzyć, jest to coraz tańsze, jest coraz więcej komputerów, ale czy z tego coś wynika rzeczywiście? Okazuje się, że tak. Jest ta presja skuteczności. W coraz większej ilości miejsc, które wydawały się za trudne dla komputera, za trudne dla programisty, żeby coś zautomatyzować np. język naturalny w postaci apki smartfonowej, co wy w zasadzie żyjecie na co dzień. 10-15 lat temu nie do pomyślenia.

Tutaj jest gigantyczna zmiana. Do tej pory pracowaliśmy na danych liczbowych, teraz okazuje się, że potrafimy też działać na języku. A cała wiedza świata zapisana jest jednak w formie języka.

Ja mam taką hipotezę, postaram się ją dzisiaj udowodnić, że może się okazać, że również dla maszyn język ludzki stanie się użytecznym językiem komunikacji uniwersalnej.

Natomiast to, co potwierdza presję skuteczności dzisiaj w taki najbardziej spektakularny sposób, może to nie jest najważniejszy sposób, ale najbardziej spektakularny,to są osiągnięcia firmy prowadzonej przez Demis’a Hassabis’a, twórcy DeepMind’u. Firma, która w gruncie rzeczy jest takim zapleczem badawczo-rozwojowym, bo nie można powiedzieć, że to jest biznes, którego celem było generowanie marży. Bo jest to biznes, który konsumuje raczej R&D, ale robi to bardzo skutecznie.  W ciągu 6 lat pokonał dystans dzielący Pong, grę, którą ja pamiętam, pokonując mistrzów gry Go, która ma tę cechę, którą jakby brutalną siłą chciało się zaprogramować na wszystkie możliwe scenariusze gry, to tego się nie da zrobić. Liczba 10 do potęgi 10, do potęgi 48, ona reprezentuje złożoność gry Go. Ona teoretycznie żywi się bardzo prostymi zasadami, ale scenariuszy rozgrywki jest niewyobrażalnie dużo.

Gra została złamana i to w sposób… dlaczego ja w ogóle o tym mówię? Dlatego żeby grać dobrze w Go, trzeba wykazywać się takimi zachowaniami, które my jako ludzie oceniamy jako kreatywne, pomysłowe, śmiałe, piękne. Nie byliśmy nigdy przyzwyczajeni, żeby używać takich określeń w stosunku do komputerów. I to się dzisiaj dzieje.

Natomiast po złamaniu tych gier, które żywią się dość prostymi regułami, kiedy skończył się mecz Alfa Go, czy Alfa Zero kontra wszechświat taką bezprecedensową porażką ludzi, pojawił się Alpha Star. Alpha Star jest mechanizmem konkurującym, grającym, który nazywa się Star Craft. Star Craft jest w gruncie rzeczy pewną symulacją wojny kosmicznej. Występują różne rodzaje jednostek, one są w miarę samodzielne, mają swoje pewne algorytmy zachowań, każda z nich jest jak gdyby autonomiczna. Do tej pory w ramach różnych sportowych rozgrywek graczami byli ludzie dowodzący zastępami.

W 2006 roku najlepszy zespół, który wygrywał wszystkie rywalizacje, jeśli chodzi o sportową wersję Star Craft został pokonany w półmetku…

Natomiast w drugiej zespół ludzki został po prostu zmiażdżony. Dwadzieścia minut, nie wiedzieli, co tak naprawdę się dzieje i przegrali bardzo szybko, byli tym mocno zdziwieni. I ciekawe jest to,że Open AI zaproponował kolejną ciekawą formułę, że sztuczna inteligencja współpracuje z nami, czyli jesteśmy jakby członkami zespołów, gramy naprzeciwko sztucznej inteligencji, jesteśmy z nią w zespole. Rozgrywka była dużo mniej przejmująca, ponieważ poziom był wyrównany, gra znaczniej dłużej grała, ponad godzinę.

Dlaczego my tyle mówimy o sztucznej inteligencji? To nie jest jedyny obszar, nie jedyny klocek Lego, który możemy wykorzystywać do organizacji przyszłości, która wypełnia gdzieś wizję organizacji adaptacyjnej po transformacji cyfrowej.

To jest ważne, ponieważ ta skuteczność, przynajmniej przez 30 lat, kiedy ja zajmowałem się informatyką, była największym wyzwaniem. Na informatykę wydawano ogromne pieniądze w korporacjach, powstawały nowoczesne systemy informatyczne(dzisiaj mówi się na to dług technologiczny), których dzisiaj utrzymanie bardzo dużo kosztuje. Mówiąc szczerze one nie zmieniły hierarchicznej organizacji aż tak bardzo, jak wielu z nas miało nadzieję, że się to dokona.

Natomiast to, co dzisiaj dzieje się w rewolucji cyfrowej, masz już zupełnie inny charakter. Naprawdę dochodzimy do radykalnej automatyzacji działań, rutynowych,ale nie tylko. Czyli takie koncepty, które powstają, Amazon Go, czy Żabka w Polsce. Convenience Store, gdzie wszystko sprowadzone jest do relacji konsument – produkt. I cała reszta jest jak w Uberze, nie obchodzi nas.

Drugi obszar – logistyka, też trudna do tej pory do automatyzacji, bo o ile roboty robiły to na liniach, do czego zostały zaprogramowane, to nie było tak łatwo,ludzie zawsze byli potrzebni. Dzisiaj nadal są potrzebni, ale jest ich coraz mniej.

Kolejna rzecz w radykalnej automatyzacji, to oczywiście to, co dzieje się na liniach produkcyjnych, ale też to, że mamy presję powszechności. Technologia jest już na tyle skomplikowanym światem, że wymaga kolejnej technologii, żeby tym lepiej zarządzać. Jeśli popatrzymy na takie rzeczy, jak Amazon Alexa czy Google Home.W gruncie rzeczy bez tego typu hubów implementujących różnego rodzaju funkcjonalność np. inteligentnego domu i świata, który go otacza typu serwisy e-commerce itd., to byłoby nam na tym świecie bardzo trudno. A ta relacja z technologią pozostaje między innymi dzięki sztucznej inteligencji sprowadzonej do relacji bardzo naturalnej dla człowieka. Kiedy możemy prosić o pewne rzeczy,dostajemy feedback, że coś jest niedostępne albo dostępne, przyjedzie, nie przyjedzie, po prostu tak, jakbyśmy rozmawiali z kamerdynerem, ze służącą,czyli tym wszystkim, czym zawsze człowiek sterował.

Jeśli sobie popatrzymy, jak wygląda życie bogatych ludzi np. w Dynastii, to państwo zajmują się tym, co lubią, a służba zajmuje się całą resztą. I dzisiaj taką najemną służbą staje się technologia. Zresztą nie tylko w świecie konsumenckim.Za chwilę usłyszymy krótką rozmowę, jak mniej więcej mogłaby wyglądać rozmowa z Alexą, która zajmowała się zarządzaniem turbinami generującymi prąd. Turbina,którą zobaczycie zaraz w akcji, została zrytualizowana. Został stworzony jej cyfrowy bliźniak, odpowiednik, który na bieżąco konsumuje wszystkie dane z procesów, które w tej turbinie zachodzą.

Człowiek pyta się, jaki jest jej profil operacyjny, ona za chwilę odpowiada. Za chwilę zapyta się, to jakie rekomenduje rozwiązania problemów. Powie, że jej zdaniem można zaktualizować jej oprogramowanie albo zrobić coś innego, co będzie miało jakieś konsekwencje ekonomiczne. I człowiek, rozumiejąc oczywiście te informacje, które do niego trafiają, potrafi je interpretować, to będzie decyzja, w jaką stronę idziemy. Cała reszta dzieje się automatycznie. I to jest taka rozmowa z Alexą. Wizja, niby wizja, tylko jeśli państwo obejrzycie tą prezentację na YouTube, to na końcu prezenter mówi – no tak to jest prawdziwa turbina, która działa w zakładach w Kalifornii niedaleko miejsca, w którym mamy konferencje.

Ten świat już dzisiaj jest. Może nie wygląda tak spektakularnie jak na konferencyjnych prezentacjach, ale on w sensie esencji już istnieje.

I teraz spróbuję podsumować to, o czym rozmawialiśmy do tej pory. Żeby nie rzucać tylko przykładami. Mówiliśmy o pewnej ścieżce, która zaczęła się od lat,  dekad prostej automatyzacji. Najpierw technologia informacyjna powstała, potem weszła do ośrodków obliczeniowych,potem z nich wyszła na biurka urzędników korporacyjnych, a potem do naszych domów, kieszeni na nasze nadgarstki.

Kolejny etap, czyli to, czym się mniej więcej zajmujecie, Bartku.

Asysta, pomoc w pracy. Doskonałe wspomaganie. Nie zastępowanie, tylko wspomaganie.

Kooperacja,czyli współpraca procesów maszynowych i ludzkich. I o ile prosta automatyzacja tworzyła dwie rzeczy – dawała w zarządzaniu kontrolę poprzez scalanie informacji, powstających w procesach informacyjnych. Ten papier był problemem,ponieważ trudno go było zagregować do danych potrzebnych do podejmowania decyzji. Informatyzacja w latach 90-tych, na przełomie wieków zamieniała papier na pewne fakty.

Nie dało się tego w pełni osiągnąć, bo nie mieliśmy ani rozpoznawania mowy, ani dobrego rozumienia treści i wielu różnych algorytmów.

Świat, który ta część rewolucji wytworzyła, to był świat ludzi nawalających w klawiaturę.

Wszystko musieliśmy jakby programować ręcznie. Zmiana ze sztuczną inteligencją polega na tym, że te algorytmy tworzone są przez komputer, a nie przez programistę.

To jest bardzo ważna zmiana, ale ja myślę, że zmiana jeszcze jest jedna, bo jakby w tym świecie prostej automatyzacji zyski i korzyści rozłożone są bardzo nieregularnie. Jeżeli ja jestem urzędnikiem pewnej korporacji, który rejestruje pewne fakty, dotyczące sprzedaży, transakcji, czy zgłoszeń reklamacyjnych klientów, to w gruncie rzeczy treścią mojej pracy jest wpisywanie danych do systemu. To nie jest tak, że ta informacja w jakikolwiek sposób mi służy. Ona służy managementowi, żeby był w stanie ogarnąć biznes, podjąć decyzję, coś zoptymalizować, gdzieś zwolnić, gdzieś zatrudnić.

Teraz mówimy o innym świecie, zaczynamy myśleć ok… Świat rewolucji cyfrowej jest w dużej mierze światem zdecentralizowanym. Jeśli patrzymy na organizacje, które odnoszą w nim sukces, to są to takie organizacje, które zachowują pewną tożsamość, zachowując umiejętność jednolitego zachowania spojrzenia na wszystkie informacje, które opisują naszą sprzedaż, nasze produkty, operacje,naszych klientów. Zachowując tą umiejętność, jednocześnie tworzą zdolność do pracy z tym klientem czy pracy na pierwszej linii w sposób już znacznie bardziej autonomiczny. Ludzie, którzy tam są, są w stanie podejmować decyzje,mają własne budżety, rekrutują swoich ludzi, swoich współpracowników itd.

I to jest taki świat, gdzie tej inteligencji potrzeba więcej. Bo my nie chcemy mieć pracownika, który jest więźniem wprowadzania danych do systemu. Jeżeli musi to robić, to ok. Ale najlepiej by było, żeby to się działo samo, w tle, a człowiek, żeby zajmował się takimi rzeczami, które mają wartość dla klienta.

To, co się dzieje jakby samo w tle, jest na tyle istotne, dlaczego tego się nie dało wcześniej też zrobić. Jakimś ograniczeniem dla nas jest mózg, dla nas programistów ograniczeniem był mózg.Nie byliśmy w stanie wytworzyć algorytmów, których nie byliśmy w stanie sami zrozumieć. Sztuczna inteligencja pozwala nam wytworzyć algorytm, którego nie rozumiemy. To pozwala nam doskonalić narzędzia, pomimo że nie jesteśmy w stanie ich zrozumieć.

Ja myślę, że w gruncie rzeczy byliśmy koncepcyjnie przygotowani do takich rzeczy,jak algorytmy genetyczne. Tylko większość z nas nie miała okazji sprawdzić tych pomysłów, teorii w praktyce. Dzisiaj możemy to zrobić ze względu na dostępność danych, ze względu na rewolucję produktywności i rewolucję ekonomiczną.

Dobrze,można powiedzieć, ze dzisiaj tematem powstających coraz częściej inteligentnych systemów, takich, które wykorzystują sieci neuronowe, machine learning, zaawansowaną statystykę czasami itp., jest nastawienie się na efektywność, ale nie tylko całej organizacji, ale już naszą, ludzką. Skoro mamy ograniczenia w sobie, że nie możemy być bardziej produktywni, jeżeli chodzi o kognitywną produktywność, to dzięki technologii możemy. I taką technologię dzisiaj próbujemy stworzyć. To jest świat takiej cyfrowej kooperacji. Krok dalej jest świat prawdziwej autonomii.

Mówimy o systemach, które dzisiaj zaczynają powstawać, które są samodzielne,samosterowne, które mają inicjatywę, motywację, czegoś chcą. Celem Hassabis’a jest stworzenie sztucznego naukowca. Naukowiec to ktoś, kto kształtuje własną agendę pracy, czyli ma motywację by poszukiwać pewnych rzeczy. I ja myślę, że jeszcze ciekawe rzeczy są ciągle przed nami. I ten świat cyfrowej transformacji będzie nas fascynował, być może trochę przerażał, ale nie bójmy się cyfrowej transformacji. Starajmy się ją ogarnąć.

Mówiąc o Edwardzie, mówiliśmy w gruncie rzeczy o takim scenariuszu. To jest Augmented Intelligence, mamy zagadnienie efektywnego procesu, co jest jakby zadaniem managerskim indywidualnej produktywności, co do tej pory był zadaniem niczyim.Wręcz powiedziałbym, że w pierwszej fali tradycyjnej informatyzacji było zadaniem takim, które obciążało sprzedawcę, na przykład w procesie sprzedażowym. Zobaczmy, że mamy do czynienia tutaj z procesem sprzedażowym,który wymaga intensywnej komunikacji z klientem, więc nie jest to prosty produkt. Cykl sprzedaży chwilę trwa.

Dużo się dzieje, trzeba te informacje zebrać, ale nie ma kiedy. Ciągle coś się dzieje, nowe informacje napływają,musimy ciągle robić. A problem polega na tym, że my tego nie robimy dla siebie,jako sprzedawcy. My to robimy dla managera i nie korzystamy bezpośrednio z tego.

Powiem więcej, ja zetknąłem się z paroma organizacjami sprzedażowymi, sprzedawca nielubi, jak mu się za bardzo zagląda do warsztatu pracy. W gruncie rzeczy jego relacje, kontakty to jest jakby jego atut. Dlatego on jest w tej organizacji,dlatego jemu płacą, że on ma tą sieć kontaktów i jest w stanie ją eksploatować handlowo. I to jest prawda, zwłaszcza, jeśli mamy zaburzony bilans korzyści. Kiedy sprzedawca z punktu widzenia CRM jest administratorem jego danych i to dla niego nie tworzy niemal żadnej wartości. I mamy to, co mamy. Czyli problemy z jakością danych, poczucie opresyjności systemu. Najlepsi handlowcy najlepiej by go w ogóle nie używali. Czasami mają tyle do powiedzenia w organizacji, że po prostu z niego nie korzystają.

Uciekają nam informacje, które mogłyby być wykorzystane do zarządzania. Dostają informacje tylko o tym, co się udało, anie o tym, co się nie udało.

Dla managmentu zarządzanie wynikiem zaczyna się wtedy, kiedy domyślamy się, że zapól roku będzie źle. W związku z czym trzeba podjąć jakieś decyzje np.dotyczące promocji. Dla mnie urokiem Edwarda jest to, że on daje sprzedawcy komfort pracy z asystentem, który załatwia za niego sprawy administracyjne,pomaga mu pracować. Miałem też przywilej jako członek zarządu pracy z zapleczem, które mi pomagało. To jest ogromny komfort, pozwala człowiekowi skupić się na tym, co uważa, że jest jego misją w organizacji. Na ogół nie mamy dla wszystkich takiej oferty, dopóki nie mamy Edwarda.

Edward jest zupełnie nowym rodzajem oprogramowania, co wymaga też w jakimś stopniu wyedukowania rynku, ponieważ tacy cyfrowi asystenci to jest nowy segment. Natomiast on jest o tyle ciekawy,że to oprogramowanie nie działa na zasadzie, że nie tylko my musimy wchodzić z nim w interakcję, ale on też wchodzi z nami w interakcję. Nie musimy o pewnych rzeczach pamiętać, nie musimy inicjować pewnych działań, to jest celem asystenta. On nas musi znać, musi wiedzieć, co my robimy i na tej podstawie wie, jak nam pomóc.

W jaki sposób taki cyfrowy asystent może nas poznać?

Może zobaczyć, jak rozmawiamy z osobami, już nie chodzi o samą treść rozmowy, ale jak rozmawialiśmy, jak długo. Cały zbiór informacji, które mogą wydawać się mało istotne powoduje, że możemy dobrze dobrać pewne działania i propozycje. Natomiast decyzja zawsze zostaje dla sprzedawcy.

Takie proste rzeczy, wracamy z wizyty handlowej, ja często, żeby o czymś nie zapomnieć, to dzwoniłem do biura i prosiłem o notatkę, że jak wrócę, żebym pamiętał i mógł się przygotować. Ofertę na za tydzień.

Asystent tak naprawdę za nas wypełni tego CRM-a. Najważniejsza rzecz, której bardzo nie lubiliśmy, czyli administrowanie, coś, dzięki czemu nie mamy takiego problemu. Jakość danych mamy dobrą. Nie ma problemu z tym, że dane dostaje manager, może nimi zarządzać, natomiast my nie musimy tego na bieżąco dostarczać.

Ciekawe jest doświadczenie naszych klientów, zwłaszcza gdzie są duże te zespoły handlowei złożone procesy sprzedażowe, za to ludzie kupują po pilotażach Edwarda.

Mamy taki model, z którym startujemy w większych zespołach z pilotażem. W tym momencie pilotaż pokazuje w prosty sposób, nawet bez integracji można go uruchomić, gdzie pokazujemy jakby tę różnicę. Czyli to, co faktycznie w procesie powstało w starym podejściu oraz w powtórzeniu Edwarda.

Ja zachęcam też wszystkich państwa do zajrzenia na taki portal, gdzie na konferencji z udziałem Tomka Wesołowskiego, szefa zespołu tworzącego Edwarda, ale też w kontekście np. robotyzacji procesów. Sylwia Kujawska–Frydrych na Digital Champions w ubiegłym roku prowadziła debatę na temat cyfrowych współpracowników, jak o nich myślimy, jak się z nimi czujemy, jakie są problemy z wdrażaniem tego typu modeli w różnych organizacjach. Adres: www.digitalchampions.online - tu znajdziecie sesję, moim zdaniem warto posłuchać. Jest to dość ciekawe. Praktycy dzielą się doświadczeniami.

Natomiast model wspomaganej ludzkiej inteligencji daje też bardzo ciekawe rezultaty,kiedy zastosuje się je w procesach, w których w ogóle do tej pory nie myśleliśmy o tym, że komputer może za nas coś zrobić np. projektowanie. Taka historia Autodesk, kiedy zespół zaprojektował model samochodu wyścigowego,stworzył na nim pewien system nerwowy, który pozyskiwał dane, 4 mld danych.Dane te wrzucił do systemu zajmującego się optymalizacją projektu i wykreował nadwozie, którego człowiek by nie wymyślił. Maszyny by go nie zrealizowały,gdyby nie drukarki 3D. Człowiek wymyślił narzędzie, które na bazie danych potrafi zaprojektować.

Konstrukcje nośną samochodu czy przepiękne krzesło. Proszę zauważyć, że te procesy wnoszą pewną wartość estetyczną. Oczywiście maszyna jest agrostyczna, jeśli chodzi o kwestię estetyki, ale prawda jest taka, że ten proces, który jest procesem organicznym, ewolucyjnym, tworzy coś, co nam się wydaje w dużej mierze familiarne. Jest wstanie trafić w nasze gusta, tworzy pewną estetykę, która wcale nie jest obca człowiekowi.

Natomiast to, co teraz chciałbym, żebyśmy posłuchali, to jest przykład rozwiązania autonomicznego, ale może nie takiego, co państwo myślicie, słysząc autonomiczny system typu samochód, co sam się sobą kieruje. Oczywiście to też jest kierunek rozwoju cyfrowych zastosowań, jak najbardziej. Natomiast autonomiczne mogą być również usługi. Proszę sobie wyobrazić. Dzisiaj, jak mamy załatwić jakąś sprawę na mieście, to możemy to zrobić my, dzwoniąc do fryzjera czy restauracji,zamawiając stolik i jesteśmy ograniczeni tym jednym smartfonem i sobą samym. Natomiast zaraz zobaczycie państwo w jak bardzo ludzki sposób sztuczna inteligencja wytworzona przez Google’a jest w stanie komunikować się ze światem. Proszę zwrócić uwagę jak jest to bardzo naturalna komunikacja.

Co jest ważne, że tak naprawdę to wchodzi już do użycia. Na razie to jest tylko po angielsku, jest to w Stanach i tylko w wybranych miastach. Natomiast powoli to zaczyna się już pojawiać.

Ważna jest jeszcze jedna rzecz. My jesteśmy w stanie wykonać w jednym miejscu, w jednym czasie jedną rozmowę. A asystenci – my możemy mieć cały call center,mogą załatwiać za nas masę rzeczy. W związku z tym możemy radykalnie skracać projekty, procesy, które wymagają wielostronnych uzgodnień. Tak jak powiedziałem, to, co dzisiaj słyszymy, to bardzo naturalne odczytywanie intencji, formułowanie myśli. Ciekawe, co by było, gdyby połączyć ze sobą dwa Google Duplex’y, czy one by się z sobą dogadały.

Tak, to jest bardzo ciekawe. Mają tak naprawdę możliwość.  Uniwersalne API,czyli w postaci głosu.

Proszę Państwa, proszę sobie wyobrazić, że język angielski staje się bardzo uniwersalnym narzędziem komunikacji, nie tylko człowieka z człowiekiem,człowieka z maszyną, ale również maszyny z maszyną. Być może nie potrzebujemy niczego więcej, żadnych standardów technologicznych, jak XML, żeby usługi były w stanie ze sobą rozmawiać – one się dogadają po angielsku. Co więcej one mogą mówić znacznie szybciej niż my.

Nawet jeśli się początkowo nie dogadają,to się nauczą i z czasem będą się dogadywać.

To jest paradoksalne, ale nie zdziwiłbym się, jakbyśmy z takimi sytuacjami się spotkali. Kolejna rzecz, jeśli chodzi o autonomię, to jest autonomia pojazdów.Ona się w największym stopniu rozegra w przestrzeniach takich jak fabryki, bo tam ten ruch jest dobrze regulowany i tam ludzi jest coraz mniej. Oczywiście te roboty, z którymi mamy tu do czynienia [na prezentowanym aktualnie filmiku] one wyhodowały sobie zdolności nawigacyjne w takich miejscach jak np. galerie handlowe, gdzie ruch jest całkowicie nieprzewidywalny. W związku z tym one sobie świetnie dają radę w takim otoczeniu, gdzie tych wózków dużo, ludzie wychodzą, jest nieprzewidywalny do pewnego stopnia ruch. Ale on będzie się też coraz łatwiej optymalizował m.in. dlatego, że ta przestrzeń będzie pustoszała.

A czym się zajmą ludzie? Tak jak widzieliśmy przed chwilą, korzystają z worker’ów, pracowników tak jak w Star Craft’cie, gdzie są automatyczne urządzenia z pewna autonomią na pokładzie. Projektować ich ruch w konkretnej przestrzeni i integrować je z systemami, które zorganizują zarządzaniem magazynem czy produkcją.

Co jeszcze może być autonomiczne? Wiele rzeczy. Ben Goertzel pokazuje, że autonomiczna może być firma. Ben Goertzel wygląda na typowego przedstawiciela sektora finansowego, to był żart, oczywiście. Natomiast AIDYIA jest funduszem realizującym złożone strategie zarządzania finansami i jest niemal całkowicie oparty na platformie sztucznej inteligencji. Głównie zatrudnia ludzi po to,żeby doskonalić modele i rozwijać samą platformę. Ale gdyby ich zabrakło, to platforma jest w stanie działać sama i Ben mówi tak: „Nawet jak wszyscy umrzemy, platforma będzie prowadzić grę i zarabiać.” Zarabiać – nie gorzej niż fundusze tradycyjnie obsługiwane przez ludzi.

To jest taka wizja przyszłości. Teraz jak te kropki połączyć? Do tej pory oglądaliśmy takie punktowe rozwiązania. Tu mówiliśmy o Edwardzie, pokazywaliśmy roboty, mówiliśmy o wielu innych rzeczach. Jak spojrzymy na listę słów, które wypełniają tą przestrzeń transformacji cyfrowej, to można się w tym zagubić. W związku z tym potrzebujemy pewnej mapy. Najprostszą mapą, jaką można sobie wykreować, to jest mapa 4 trendów. Są to 4 elementy porządkujące strategie.

Cyfrowystyl życia

Po pierwsze cyfrowy styl życia, czyli jeśli robimy coś dla konsumenta, to zapewne musimy umieć wmontować naszą firmę i usługi w styl życia klientów. Musimy go dobrze zrozumieć w tym segmencie, którego dotyczą nasze usługi. Musimy zobaczyć, z czym nasza usługa może się połączyć – na smarfonie, w słuchawce, tablecie czy komputerze naszego klienta. I tam zaistnieć w sposób, który będzie optymalny z punktu widzenia, czym się zajmujemy.

Wszystkointeligentne

Następnie– wszystko staje się inteligentne. Czyli mamy do czynienia z inteligentnymi zegarkami, zabawkami. Coraz więcej przedmiotów jest zdolnych do przetwarzania informacji, konsumowania danych i wyciągania z nich wniosków. To jest kolejna rzecz, która może być interesująca w naszej strategii.

Chmura i systemy cyfrowe

Kolejny obszar to chmura i systemy cyfrowe.

Zwinność biznesowa

Kolejny obszar nazwany jest ability, czyli można powiedzieć obszar zwinności biznesowej.

Te 4 trendy rozpięte są na dwóch osiach. Pierwsza oś to czy interesuje nas robienie rzeczy prostych, ale w bardzo dużej skali. To taka strategia, w której ekosystemy są ważne, bo musimy wytworzyć albo umieścić siebie w ekosystemie. Czy interesuje nas wyjątkowość i personalizacja doświadczenia? Wtedy musimy bardzo uważnie patrzeć na to, czy to, czym my się zajmujemy jest taką usługą, czy uda się jej nadać piętno wyjątkowości?  Bo jeżeli zajmujemy się obsługą osobistych finansów to być może niekoniecznie, raczej nie będziemy mieć większej satysfakcji z tego, że robimy przelewy albo spłacamy karty kredytowe. Najchętniej powierzylibyśmy to wirtualnemu asystentowi, a przynajmniej ja bym tak zrobił. Co innego bankowość inwestycyjna, jeśli pieniądze kogoś naprawdę interesują. Czyli wyjątkowość vs. personalizacja.

Druga rzecz to czy dotykamy świata maszyn np. roboty realizujące zadania logistyczne– to one muszą współpracować z innymi maszynami i trzeba je tak zaprojektować,żeby były wygodne dla maszyn, nie tylko dla ludzi. Dla ludzi wygodna musi być tylko umiejętność zaprojektowania procesu, który roboty wypełnią swoją pracą.Ale to one będą się komunikować z systemem magazynowym, z podajnikami itd.

Czy też działamy w sferze ludzkim emocji, motywacji. Wyjątkowość i personalizacja –takim najbardziej spektakularnym produktem są gry komputerowe. Czyli coś takiego, że ludzie się angażują, nawet umierają przy tych komputerach w takich najbardziej skrajnych przypadkach. Ale nie słyszałem, żeby ktoś umarł z przedawkowania przelewów bankowych.

Agility to mówimy o organizacjach, które muszą być zwinne. A dzisiaj tą podstawową barierą zwinności, to tworzą ją przede wszystkim ludzie. Nasza zdolność bądź niezdolność do podjęcia wyzwania cyfrowej transformacji.

Myślę,że to dobry moment, aby dać uczestnikom czas na zadawanie pytań.

Pytania uczestników webinarium i odpowiedzi Borysa Stokalskiego:

1.    Czy cyfrowa transformacja nie pogłębi rozwarstwienia społecznego? Relatywnie niewiele osób zarobi na cyfrowej transformacji.

To nie jest pewnik, że niewiele osób zarobi na cyfrowej transformacji. Świat cyfrowej transformacji jest jednocześnie światem, w którym trwa rozwój gospodarczy.Jeśli popatrzymy sobie na realne statystyki z krajów, które wykorzystują gdzieś rozwój technologiczny, transformacje cyfrowe do tego, żeby kreować nowe innowacje, które mają znaczenie biznesowe, to ten rozwój następuje.

Problemem jest raczej co innego, że nowe zjada stare. Pokażę przykład, który dotyczy mojego świata, świata technologii. Dzisiaj świat informatyki czy telekomunikacji jest światem, który nie tylko konsumuje korzyści z tych przemian.  Jeżeli popatrzycie sobiepaństwo na tradycyjne usługi integratorskie, to fakt, że powstaje chmura obliczeniowa, sprawia, że wiele rzeczy, które były bardzo pracochłonne, które trwały lata, gdzie pracowały setki ludzi, dzisiaj da się zrealizować znacznie prościej. Być może nie na tym samym poziomie bogactwa funkcjonalnego, ale na wystarczającym poziomie za ułamek pieniędzy i czasu.

2.    Jaki pierwszy krok można zrobić, by przetransformować firmę cyfrowo?

Wspomogę się pewną pomocą naukową w postaci slajdów. Proces, który my rekomendujemy, jest nastawiony na 3 rzeczy. Po pierwsze zidentyfikowanie takich przyczyn, które sprawią, że my uwierzymy w to, że musimy się zmienić. My jako konkretna firma, nie świat czy biznes w całości. Jeśli jestem firmą X zajmującą się produkcją mebli czy chemii budowlanej, czy foteli w systemie automotiv, tod laczego moja firma musi sięgnąć po Industry 4.0, Omnichannel, sięgnąć po elementy przewagi informacyjnej kierowane przez systemy analityczne czy takie systemy jak machine learning.

To jest pytanie, na które nie ma generalnej odpowiedzi. Odpowiedź trzeba sobie dać. Jeśli wierzymy, że zmiana jest nieuchronna, my w niej uczestniczymy, to musimy znaleźć te przesłanki, które dla nas są najważniejszymi przyczynami zmian. Po drugie udzielenie sobie tej odpowiedzi, da nam silną motywację do tego, żeby rzeczywiście tę zmianę przeprowadzić. Po trzecie, pod warunkiem, że cały ten proces, my go nazywamy rethink process, że rzeczywiście zaczynamy myśleć na nowo o własnym biznesie, żeby przy okazji cały proces wytworzył zespół liderów przemiany.

Problemem wielu organizacji jest to, że transformacja cyfrowa wjeżdża na białym koniu powiedzmy nowego szefa czy cheap digital oficera zatrudnionego przez zarząd. I ona ma zrobić wszystko.

3.    Jakich argumentów można użyć, żeby przekonać nieprzekonany do tego zarząd, by poczynił inwestycje w tym kierunku?

Trudno generalizować, ale to naprawdę zależy. Zależy, w jakiej jesteście państwo branży. Jeśli działacie w branży finansowej, to nie byłoby pytania, czy się transformować, bo wszyscy to dzisiaj robią. Jedni to robią bardziej bądź mniej skutecznie. Takimi działaniami jak konsolidacja rynku można się bronić tylko do pewnego stopnia.

Natomiast gdzie dzisiaj widzimy duże wahania i wątpliwości? W bardziej tradycyjnych branżach typu produkcja. Do tej pory nie byliśmy tutaj pod presją innowacji i modernizacji, to, co wystarczyło, to wdrążyć porządne mechanizmy zarządzania,wspierające systemy RP czy systemy zarządzania produkcją.  A dzisiaj zaczynamy mówić o innych rzeczach np. robotyzacja. I teraz to, co się pojawia tutaj jako pewna presja, i myślę,że to jest dobrze, to są 2 rzeczy.

Po pierwsze wychodzenie organizacji z Polski na rynki zagraniczne. Dzisiaj nie ma innego przepisu na sukces. A wychodząc poza Polskę, natychmiast napotykamy na pewne bariery np. mechanizmów dystrybucji, które dzięki technologii można znacznie zredukować. Czy konkurencyjności produktów, czyli jeśli nasza konkurencja robi produkty, które są smart, a my nie, to raczej nie sprzedamy albo za takie pieniądze, że nie zarobimy.

A druga siła to presja naszych partnerów w sieciach kooperacji. W automotiv to jest dzisiaj bardzo widoczne. Dostawcy OIM, czyli producenci samochodów,którymi dzisiaj jeździmy czy wynajmujemy, dzisiaj bardzo mocno stawiają nacyfryzację swoich produktów dla użytkowników końcowych, ale też zaczynają nan owo porządkować świat ze swoich procesów wewnętrznych, z back office’u produkcyjnego. Dzisiaj widzimy, że ta fala innowacji wylewa się na kooperantów.I tam pojawia się potrzeba wdrożenia robotyki w obszarach logistyki wewnętrznej.

4.    Co jest takim absolutnym fundamentem, o którym trzeba pamiętać, aby taką transformację cyfrową przeprowadzić, aby ona stała się sukcesem, a nie porażką?

Przywództwo, to jest absolutnie numer jeden. Mamy oczywiście pewne gotowe przepisy typu tak jak mówiliśmy o tych trendach, że możemy wskazać pewne typowe strategie, które możemy stosować jako firma, mogące stanowić element wizji po transformacji. Możemy albo szukać przywództwa w obszarze customer experience, o ile mamy do tego odpowiedni produkt, albo szukać przewagi poprzez budowę czy tworzenie ekosystemów. I to nie jest bynajmniej, nawiązując do pierwszego pytania, gra tylko dla najbogatszych. UBER-a też kiedyś nie było, Google to też byli dwaj goście,co skończyli MIT i zaimplementowali fajny algorytm page rank.

To jest coś, po co możemy naprawdę sięgnąć wszyscy. W Polsce powstają firmy zajmujące się sztuczną inteligencją, robotyką i wiele z nich ma szansę stać się biznesami z dużym sukcesem.

5.    Pytanie o brak argumentów kosztowych. Przemysł, który ma przynieść określone korzyści, ale jest problem z wyliczeniem. Nie potrafią wyliczyć.

Tak, ale ja chciałbym jeszcze powiedzieć o jednej rzeczy. Jak sobie popatrzymy na strategię, jak przywództwo w obszarze customer experience, to pomysłów możemy mieć całą masę. W danym momencie pewnie możemy zrealizować jeden albo dwa.  Gra w obszarze customer experience to jest taki obszar mechanizmów ekonomicznych, który czasem nazywa się Hollywood Economics. Tak jak produkcja filmowa, w której niestety tak się składa, że sukcesy tego typu, jak na przykład ostatnio polska firma w ciągu 66 godzin zarobiła tyle pieniędzy, że te pieniądze zarobiły za trzyletni projekt realizowany przez prawie 100 - osobowy zespół i zaczęły generować czysty zysk. Proszę zobaczyć, co się dzieje z akcjami i ile możemy być warty produkt po experience.

Zła wiadomość jest taka, że taki sukces osiągają nieliczni. Jeżeli nie mamy umiejętności zbudowania podejścia portfelowego, czyli zbudowania swojego rodzaju kasyna, kasyno zawsze wygrywa. Zawsze trzeba budować strategię w taki sposób, żeby w miarę możliwości zajmować to miejsce kasyna. Albo poprzez odpowiednie strategie portfelowe, budowanie swojej oferty, przerzucając część ryzyka na kooperantów, start-up’y, być może firmy dojrzalsze, te, z którymi kooperujemy. Albo tworząc pewną infrastrukturę, która ma na początek kołozamachowe w postaci 2-3 klientów, którzy sprawią, że ona już sama w sobie zacznie być.

Nie bać się próbować. Portfelowe podejście jest tym podejściem, które równoważy ekstremalne ryzyko inwestowania w obszarze cyfrowej transformacji.

6.    Jakie są negatywne skutki takiej transformacji?

Je dzisiaj widać. Ta branża integratorska to branża, która się dzisiaj zwija. To jest rynek, który się konsoliduje. Dlaczego? Bo musi. Inaczej nie jest wstanie. Popatrzcie państwo na rynek telekomunikacji. De facto całą śmietankę zdjęli ci wszyscy operatorzy, którzy korzystają, że firmy telekomunikacyjne wprowadzają internet, kolejne generacje, tworzą aplikację. I oczywiście większość tych aplikacji nie zarabia na siebie. Dużo przestaje działać po roku, ale te, które wygrywają, to są aplikacje, które odnoszą sukces porównywalny ztym, o czym mówiliśmy przed chwilą. Tylko nie są to gry, tylko aplikacje o charakterze biznesowym.

Musimy się liczyć z tym, że to złe, co się realnie dzieje, to jest to, że realnie branże, które są stabilne, takie jak telekomunikacja, to dostają niestety w plecy. No i teraz one muszą szukać dla siebie jakiegoś odbicia. Dla całej branży telekomunikacyjnej tym odbiciem jest prawdopodobnie 5G i internet rzeczy.

Druga rzecz, z którą trzeba sobie poradzić, to znaleźć nowy pomysł na wartość człowieka w tym całym systemie. Jeżeli popatrzymy sobie dzisiaj na narzędzia sztucznej inteligencji, które pomagają nam projektować, to pojawia się pytanie,gdzie w tym całym procesie jest rola dla człowieka? W świecie, w którym można utworzyć autonomiczną firmę. I być może to jest właśnie ten, który jak ten gracz gry Star Craft – on decyduje, jaka jest strategia, jaka jest taktyka, jak lokujemy te zasoby. Potem gra jest już prowadzona w dużej mierze przez autonomiczne byty.

Czyli nasza wartość, praca ludzi przenosi się w miejsce, gdzie mamy dużą wartość dodaną. Content naszej pracy indywidualnej musi być większy, więcej wyobraźni,myślenia nieszablonowego i przede wszystkim selekcji.

To, co jest według mnie jest bardzo ważne,to żeby nie skupiać się na negatywach. Tak naprawdę negatywy zawsze mogą się wydarzyć, zwłaszcza wtedy, kiedy nie podejmujemy działań. Jeśli będziemy zwlekać i nie starali się szybko zaadaptować, to wtedy negatywy i tak mogą do nas przyjść.

Goertzel mówił, że są 3 profile klientów. Jedni to są ci, którzy chętnie podejmują ryzyko i biorą do ręki rzeczy niesprawdzone, dlatego że mają kompetencje, które generalnie sprawiają, że nawet jak ponoszą ryzyko innowacji technologicznych,to częściej się im udaje, niż nie udaje. Drudzy to ci, co biorą technologię do ręki, kiedy ci pierwsi wzięli i im się udało. A potem jest cała reszta, którzy biorą nowe innowacje technologiczne tylko wtedy jak muszą. Moim zdaniem świat cyfrowej transformacji – w nim już nie ma miejsca dla tych ostatnich. W nim są jedynie dwa zachowania, które są jakąś formą przeżycia. To jest wytworzenie organizacji, która jest w stanie wziąć coś niesprawdzonego i szybko zweryfikować czy pomysł, model biznesowy poleci czy nie poleci. Jak nie poleci,to nie zajmujemy się tym dalej i niech ten proces jest jak najtańszy i jak najszybciej się go da zrealizować. I są ci drudzy, którzy być może mają skalę,pozwalającą obserwować tych, którym udało się zrobić coś fajnego i szybko to powielić, korzystając ze swojej skali. I to są dwaj jedyni gracze, którzy mają dzisiaj szansę, moim zdaniem, przetrwania najbliższych 15 lat.

To na koniec może coś pozytywnego. Czyli kwestia szybkiej adaptacji, nie obawiania się próbowania.

Tsunami jakby w jednym miejscu jest złą metaforą. Tsunami to coś, na co nie mamy wpływu. Nie mamy wpływu, że wszyscy wokół nas będą się tą technologią zajmować i będą na niej próbować budować swój sukces, i nie będą się liczyć z naszym interesem. Ale! My również możemy być w gronie tych ludzi, co świat zmieniają.To jest podejście, do którego wszystkich serdecznie zapraszam. Ja kocham transformację cyfrową, chociaż rzeczywiście nie jest to ślepa miłość. Ja sam przez 30 lat prowadziłem firmę, która doszła gdzieś do pewnego pułapu, na który już nie miała szansy przejść. Dzisiaj tworzę na nowo, współpracując z firmami takimi jak twórcy Edwarda. Jest to fascynujące przeżycie i mam nadzieję, żegdzieś tam swoją cegiełkę do sukcesu tych firm dołożę.  

Dziękuję bardzo za udział w naszym webinarze, dziękuję też wszystkim uczestnikom. Do zobaczenia na kolejnym webinarze!

‍